Ошибки в управлении ФОТ дорогие: недоплата ведет к оттоку, переплата — к перегреву бюджета

Многие руководители убеждены, что сотрудники трудятся исключительно ради денежного вознаграждения. Однако это утверждение верно лишь частично. Практика показывает: когда в организации существует только финансовая мотивация, а системная работа с персоналом отсутствует, появляются риски демотивации команды и потери ее эффективности. 

Коротко о главном

 

— Зарплата — это не цифра, а система. Многие руководители до сих пор живут в парадигме «платим по рынку — и ладно». Но сотрудники больше не ориентируются только на «вилку».

— Если в компании есть только «зарплата», но нет системы — собственник будет постоянно тушить пожары: текучка, апатия, выгорание ключевых людей

— Формирование зарплаты — это конструкция. Оптимальная модель: фиксированная + переменная часть (KPI, бонусы, премии). Такой подход делает доход прозрачным.

— Важный бонус, который высоко ценится кандидатами и сотрудниками, регулярная индексация доходов. Это четкий сигнал, что компания стабильна.

— Сверяться с рынком стоит системно: не реже 1-2 раз в год. Обзор можно заказать у кадрового агентства или изучить данные на сайтах-агрегаторах: hh.ru, Superjob.

 

Как выстроить конкурентоспособную систему оплаты труда

Анастасия Лобарева, директор кадрового агентства «Кадры-54» (Новосибирск), вице-президент АРА:

— Хорошее решение, чтобы не переплачивать и осознанно подходить к расходам на ФОТ, — это регулярный мониторинг зарплат по позициям вашей компании. Данные должны быть адаптированы к отрасли, городу и специфике бизнеса. Сверяться с рынком стоит системно: не реже 1-2 раз в год. Обзор можно заказать у кадрового агентства (мы делаем их регулярно) или изучить данные на сайтах-агрегаторах: hh.ru, Superjob.

Платить «в рынке» — это сколько? Фраза «мы в рынке» часто означает, что зарплаты компании находятся в общем рыночном диапазоне. Но если платить ключевым специалистам ниже медианы (середины рынка), вы столкнетесь с рисками: мало откликов от кандидатов и рост текучки, так как свои сотрудники начнут искать варианты с большим доходом.

Наша рекомендация:

Стремиться к уровню оплаты труда в компании не ниже медианы;

Для уникальных должностей, требующих редких компетенций, ориентируйтесь на уровень выше 75-го перцентиля (топ-25% зарплат на рынке);

Выбрать дифференцированную политику оплаты. Например, по некоторым должностям компания может осознанно платить ниже середины рынка и нести связанные с этим расходы на привлечение кандидатов (массовый наем), а по критически важным позициям — придерживаться верхнего диапазона и привлекать с рынка самые лучшие кадры. 

Важный бонус, который высоко ценится кандидатами и сотрудниками, — регулярная индексация доходов. Это четкий сигнал, что компания стабильна, следит за рынком и заботится о команде.

ФОТ под контролем: платите справедливо и эффективно

Юлия Пустобаева, руководитель департамента управления и подбора персонала в Efix Group:

— Ошибки в управлении ФОТ обходятся дорого: недоплата ведет к оттоку, переплата — к перегреву бюджета. Оптимизация начинается с оценки кандидата. Считайте не только опыт, но и ценность для бизнеса: насколько человек увеличит выручку, сократит издержки или ускорит процессы. 

В одном IT-проекте мы отказались от «дорогого сеньора» за 400 тыс., наняли мидла за 250 тыс., доучили — и получили закрытие задач в срок и лояльного сотрудника.

Следующий шаг — анализ рынка. Регулярно сверяйте зарплаты с обзорами hh.ru, Superjob, аналитикой PwC, EY. Сравнение по региону и отрасли помогает выстроить справедливую вилку. В ритейле корректировка зарплат на 12% снизила текучесть на треть. Квартальные обзоры рынка снижают риск «зарплатных перегибов» и позволяют вовремя реагировать на тренды.

Формирование зарплаты — это конструкция. Оптимальная модель: фикс + переменная часть (KPI, бонусы, премии). Такой подход делает доход прозрачным: сотрудник понимает, что влияет на его рост, а компания платит только за результат. 

По данным AIHR, 77% компаний в США уже используют переменную часть, еще 9% планируют внедрить. Mercer отмечает: сотрудники, считающие оплату справедливой, на 85% более вовлечены и на 62% более лояльны.

Какие инструменты работают лучше всего?

грейдинг: убирает хаос в оплате;

HR-аналитика: показывает ROI от каждого;

гибкая система бенефитов: сотрудники сами выбирают привилегии;

карьерные треки и обучение: альтернатива росту фиксированной части;

внутренние обзоры эффективности: помогают пересматривать оплату обоснованно.

Совет HR-практиков: считайте совокупные расходы (зарплата + налоги + льготы) и сравнивайте с бизнес-вкладом. Это помогает удерживать сильных и оптимизировать бюджет.

Оптимизация ФОТ — не экономия на людях, а баланс. Сотрудники понимают ценность своей работы и перспективы роста, а компания получает управляемые расходы и вовлеченную команду.

Оптимизация ФОТ: привлекайте и мотивируйте без переплаты 

Лариса Богданова, директор IBC HR, президент АРА, член АКПП: 

— При появлении новой вакансии я провожу исследование рынка труда, анализ конкурентов и зарплат по аналогичной позиции в отрасли и регионе. Делаю бенчмаркинг сама. Но такой мониторинг можно заказать и hh.ru. 

По данным портала SuperJob, около 50% компаний признаются, что зачастую не доплачивают новым сотрудникам и теряют ценные кадры, в то время как 30% предприятий переплачивают, неоправданно увеличивая расходы на ФОТ. 

Рекомендую оценить должность: объем ответственности, сложность задач, уровень квалификации и опыта, а также влияние сотрудника на достижение бизнес-целей. Вероятно, вы сможете нанять менее опытного сотрудника с меньшей зарплатой? Создайте гибкую зарплатную вилку, включающую минимальный, средний и максимальный уровень вознаграждения. Это позволит сохранить пространство для маневра в переговорах с кандидатом. 

Мотивация должна быть многогранной и больше, чем просто деньги. Компании внедряют «кафетерий льгот», где сотрудник может выбрать свою комбинацию плюшек. Люди ищут не только конкурентное вознаграждение, но и возможности для профессионального и личностного роста, благоприятную рабочую атмосферу. 

В IBC HR мы внедрили платформу ментального здоровья «Добросервис». Благодаря сессиям психолога, коуча, финансиста наши рекрутеры поддерживают правильный баланс в работе и высокую производительность труда. 

Чтобы избежать переплаты, подойдите комплексно к системе стимулирования:

Определите перспективы карьерного роста;

Дайте программы обучения и сложные проекты;

Внедрите системы бонусных выплат, привязанных к достижению конкретных KPI.

По данным IBC HR, 70% соискателей готовы к переговорам и при удержании, и при найме. 

Система дохода и мотивации: руководство для собственников

Ирина Горбунова, HR эксперт консалтинговой компании «Счетовод»:

— Как собственнику грамотно формировать доход сотрудников и выстраивать систему мотивации? Собственник успешного бизнеса — это не просто инвестор или стратег. Это человек, который умеет привлекать и удерживать сильных сотрудников. А в эпоху, когда «хороших людей на рынке почти не осталось», вопрос зарплаты и мотивации выходит за рамки просто цифр.

Речь идет о системе, философии, культуре. Сегодня зарплата — это не только цифра, а система. Многие руководители до сих пор живут в парадигме «платим по рынку — и ладно». Но сотрудники больше не ориентируются только на «вилку». Они оценивают: 

справедливость оплаты внутри команды;

прозрачность принципов начисления;

возможности роста;

дополнительные нематериальные плюсы.

Эффективная формула для формирования дохода: базовая часть + переменная часть + нематериальная мотивация.

Базовая часть — это стабильность. Важно, чтобы она не была слишком маленькой, это психологическая защита сотрудника.

Переменная часть — драйвер. Это могут быть KPI, бонусы, проценты от прибыли, проектные премии. Главное — прозрачность и «честность» системы.

Нематериальная мотивация — душа компании. Это гибкий график, развитие, признание, культура уважения, миссия компании. 

Какую ошибку чаще всего делают собственники? Они думают, что люди работают только ради денег. Это верно только отчасти.

Если в компании есть только «зарплата», но нет системы — собственник будет постоянно тушить пожары: текучка, апатия, выгорание ключевых людей.

Чтобы не переплачивать деньгами, важно развивать нематериальную мотивацию. Сильная команда — не та, где больше платят, а та, где хотят работать.

В 2025 г. зарплата — это уже не просто стоимость часа. Это отражение культуры, стратегии и зрелости бизнеса. Собственник, который умеет выстраивать систему мотивации, получает не просто исполнителей, а партнеров, которые двигают бизнес вперед.

Почему рост расходов на персонал — не всегда про зарплаты

Вадим Брежнев, стратегический консультант, ведущий стратегических и командных сессий, основатель «Брежнев Консалтинг»:

— Оптимизация расходов на ФОТ — это не только про зарплаты. На стратегических и командных сессиях мы часто видим, что ощущение «нехватки людей» связано не с реальным дефицитом, а с размытыми ролями и невыстроенными процессами.

Одни процессы формально существуют, но не работают, другие нужны, но отсутствуют, третьи дублируют друг друга. В результате нагрузка распределяется неравномерно и руководителю кажется, что нужно срочно нанимать новых сотрудников или пересматривать оплату.

Опираясь на наш опыт более 170 проведенных стратегических сессий, мы видим, что командам и лидерам удается выявить процессы, которые дублируются или являются барьерами для роста бизнеса. А также им удается наладить коммуникацию и партнерское взаимодействие между отделами. В результате компания получает не рост затрат на персонал, а оптимизацию: те же задачи выполняются меньшими силами, ФОТ становится управляемым, а бизнес — устойчивым.

Прежде чем принимать решение по оптимизации ФОТ или увеличению штата, важно проанализировать, насколько качественно распределены зоны ответственности, четко определен функционал и насколько эффективно взаимодействие в команде. Именно здесь чаще всего скрыты резервы, которые позволяют экономить без потерь для бизнеса.

Как понять, стоит ли кандидат своих денег на собеседовании 

Юлия Аверина, директор кадрового центра «Метрополис», вице-президент АРА по работе с партнерами:

Собеседование с кандидатам и переговоры по зарплате — это часто «торг». Кандидат хочет зарплату побольше. Компания хочет сэкономить и не переплачивать.

Как понять, стоит ли кандидат запрашиваемых денег? Например, кандидат на главного бухгалтера хочет 150 тыс. руб., а компания рассчитывает на 120 тыс. руб. 

Уточняющие вопросы для кандидата на главбуха:

Какие ошибки или штрафы удалось предотвратить на прошлом месте?

Какую экономию на налогах или издержках вы обеспечили? Хороший главбух всегда оперирует конкретикой: «сэкономил 5 млн за счет оптимизации учета» или «3 года без штрафов при обороте 500 млн». Если только «я делала отчеты» — он не стоит своих денег.

Какого размера была компания, с которой вы работали? Обороты, количество юрлиц, сотрудников.

Сколько людей в подчинении? Как был устроен учет? Логика простая: если он справлялся с объемом и сложностью больше, чем у вас, — это аргумент в пользу высокой зарплаты.

Как вы выстраивали учет? Что внедряли из автоматизации?

Какие ошибки/риски видите в нашей системе, что бы вы поправили первым делом? Тот, кто стоит 150 тыс. руб., должен видеть узкие места сразу и предлагать решения. 

Если мы платим вам 150 тыс. руб., то через 6 месяцев по каким результатам мы вместе поймем, что вы оправдали эти деньги? Пусть сам озвучит KPI. Если человек не может задать критерии своей ценности — он просто торгуется. 

Несколько вопросов, чтобы аккуратно «нащупать» нижнюю границу кандидата по зарплате:

Если вдруг у вас будет выбор: 150 тыс. руб. в компании без роста и 120 тыс. руб. с понятными перспективами повышения и развития — что выберете?

Вы назвали 150 тыс. руб. А какая сумма для вас будет минимальной, но все еще комфортной для старта, если остальное (условия, задачи, коллектив) вас устроит?

Вы понимаете, что сейчас средняя вилка по рынку на такую позицию — 120–130 тыс. руб.? При такой сумме готовы рассматривать наше предложение?

Готовы ли вы выйти на 120 тыс. руб. с пониманием, что через 3–6 месяцев, при достижении конкретных KPI, зарплата поднимается до 150 тыс. руб.?

Справка DK.RU

 

Ассоциация рекрутинговых агентств (АРА) включает 24 ведущих агентств в Екатеринбурге, Челябинске, Тюмени, Санкт-Петербурге, Москве, Новосибирске, Омске и Брянске, которые осуществляют: — подбор руководителей среднего и высшего звена; — подбор уникальных (редких) специалистов; — подбор специалистов и рабочих; — executiveSearch, HeadHunting; — мониторинг заработных плат; — HR-консалтинг; — обучение и программы развития компетенций.

Агентства Ассоциации смогут усилить подбор персонала благодаря: — экспертизе в подборе в различных отраслях и сферах, глубоком понимании рынка труда; — оперативности в закрытии вакансий; — расширенным возможностям поиска кандидатов во всех регионах (50+ каналов и инструментов поиска); — гарантии с бесплатной заменой; — умению профессионально вести конфиденциальный поиск; — представлению только подходящих кандидатов и экономии времени.

 

Читайте также на DK.RU: Как работает кадровый пылесос: разбираем механику трудовой миграции