«10–15% прибыли для бизнеса сегодня — практически подвиг. Происходит смена парадигмы»

Бизнес все чаще сталкивается не с отдельными кризисами, а с последствиями накопившихся управленческих решений. Компаниям приходится работать в условиях дорогих денег, снижения маржинальности, осторожного спроса и постоянных изменений правил игры. В этой ситуации привычные подходы к управлению перестают работать: бизнесу требуется пересборка внутренних процессов, системы принятия решений и отношений с сотрудниками и клиентами.

О том, какие управленческие проблемы сегодня становятся главными для компаний, DK.RU рассказала предприниматель и наставник по бизнесу Лиана Давидян.

— Сейчас бизнес все чаще сталкивается не с отдельными кризисами, а с последствиями решений, которые долго откладывались. Компании больше не могут существовать за счет инерции рынка, личной выносливости собственника или ожидания, что ситуация снова станет предсказуемой. Рынок по-прежнему допускает ошибки, но почти перестал прощать управленческую незрелость — хаотичные решения, постоянную смену направлений и попытки закрывать системные проблемы суетой.

В так называемые «сытые» годы конкуренция в большинстве отраслей B2C была слабой, незанятые ниши и неискушенность потребителей создавали широкое поле возможностей. Рентабельность компаний даже у не очень грамотных и нерадивых руководителей редко опускалась ниже 30%. Поэтому ошибки в управлении, неверные гипотезы, фальстарт нового продукта легко записывались в убытки. Сейчас 10-15% прибыли для большинства средних и малых предприятий — предел мечтаний и практически подвиг. Происходит смена парадигмы. Не рост любой ценой, а удержание в рынке.

Стабильность перестала быть гарантией устойчивости

Впервые за долгое время компании, которые годами выстраивали жесткие конструкции, ориентированные на контроль и повторяемость, столкнулись с тем, что стабильность перестала быть гарантией устойчивости. Очевидный пример — резкое изменение рекламных каналов: те, кто генерировал основной трафик заявок через социальные сети, практически в одночасье его лишись.

Например, один из моих проектов, связанных с образованием, задумывался и запускался с опорой на рекламу в тогда еще не запрещенной социальной сети. На старте он показывал ожидаемый результат, но спустя год этот источник трафика исчез. Попытки использовать иные инструменты давали конверсию в разы меньше. Во-первых, пользователи все равно остались в этих соцсетях, им просто перестали показывать рекламу. А во-вторых, альтернативные каналы оказались более дорогими, непрозрачными и в целом неэффективными. Проект не успел обрасти собственной клиентской базой и был закрыт с нулевой доходностью. 

Кажется, что нужно действовать быстро, немедленно реагируя на изменения. Это верно только отчасти. Бесконечная подвижность, маскируемая под адаптацию, может начать разрушать бизнес изнутри, лишая его логики, доверия и управляемости.

Если правила и решения меняются быстро, то персонал получает сигнал опасности и перестает работать эффективно. Плюс «тонкий» бюджет не дает права на проверку новых непроверенных инструментов.

Сейчас успешными остаются не стабильные или супергибкие бизнесы, а те, кто способен сохранять управленческую логику при смене условий, понимая, что могут меняться форматы, каналы и инструменты, но не исчезает системное мышление, без которого любая гибкость превращается в распад. Лозунг следующего года для руководителя — развивай адаптивность.

Рост без структуры станет разрушительным

Еще недавно рост считался главным признаком успеха. Сейчас он нередко показывает, что система управления перестала справляться с масштабом бизнеса.

Когда структура не успевает за ростом, решения начинают запаздывать, роли размываются, а ответственность становится коллективной — то есть ничьей. В какой-то момент становится очевидно, что проблема заключается не в рынке и не в людях, а в том, что система управления не успела вырасти вместе с бизнесом.

Это хорошо видно на примере одной из компаний, с которой я работала.

Она живая и растущая по обороту. При росте выручки прибыль оставалась на уровне погрешности. Маржа обвалилась, кэш просел, кредитная нагрузка увеличилась в 2,5 раза. Все это цена, которую собственники платят за грандиозные планы по росту компании.

Многие компании развивались последние годы за счет энергии собственника и инерции роста рынка, но именно этот ресурс в 2026 г. окажется исчерпанным, вынуждая бизнес выбирать между пересборкой структуры и неизбежным откатом.

Сотрудники ждут определенности, а клиенты не верят словам

Меняется отношение команд к руководству. Сотрудники больше не готовы жить в пространстве постоянной неопределенности, где они не принимают решений, но за последствия которых платят ежедневную эмоциональную и профессиональную цену.

Сегодня компании теряют людей не из-за падения уровня дохода или роста объема задач, а из-за отсутствия предсказуемости, ясных правил и взрослой управленческой позиции, способной выдерживать сложные разговоры и непопулярные решения. Руководитель, который живет реакциями и избегает ответственности, становится не опорой, а риском для бизнеса.

Меняется и поведение клиентов. На насыщенном рынке люди быстрее замечают разрыв между обещаниями и реальностью. Клиент стал осторожнее относиться к деньгам и внимательнее смотреть на то, насколько последовательно работает компания.

Доверие получают те, кто способен удерживать качество даже при росте издержек и мягком повышении цен. Но это уже невозможно без пересборки самой бизнес-модели.

На этом фоне главным дефицитом становится не технология, не капитал и даже не человеческий ресурс как таковой, а способность собственника и управленческой команды мыслить в сложной, меняющейся реальности, не упрощая ее до удобных схем, не прячась за универсальные инструменты и не перекладывая ответственность на внешние обстоятельства. Именно уровень мышления, а не набор практик, начинает определять пределы роста бизнеса.

Главный дефицит — не деньги и не технологии

Сейчас бизнесу уже недостаточно просто ускоряться, искать новые модели или запускать очередную трансформацию ради самой трансформации. Компаниям приходится остановиться и честно ответить себе на вопрос: на чем в действительности держится бизнес — на системе, способной работать без постоянного ручного управления, или на ресурсе собственника, который годами закрывал собой структурные проблемы.

Рынок больше не подстраховывает управленческие ошибки и слабые места. Бизнес остается один на один с тем уровнем зрелости, которого он реально достиг. Поэтому главный вопрос сегодня — не в том, что еще изменится вокруг, а в том, насколько быстро сама компания способна меняться вслед за рынком.

Сейчас бизнес все чаще сталкивается с последствиями прошлых решений. Жесткие структуры перестают быть гарантией устойчивости, рост без сильной системы управления приводит к кризису, сотрудники ждут от руководителей определенности и ответственности, а клиенты — последовательности между обещаниями и реальным качеством.

На этом фоне главным дефицитом становятся не деньги и не технологии, а способность собственника и управленческой команды мыслить системно и сохранять управляемость в условиях постоянных изменений. Именно внутреннюю зрелость рынок теперь проверяет в первую очередь.

Ранее на DK.RU: Чек-лист предпринимателя «Как преодолеть барьеры бизнеса через разбор когнитивных ловушек»

• Мы все из 1990-х: как компании Свердловской области выжили и стали основой экономики СМИ России
• Новый тренд на рынке труда: бизнес ищет руководителей, которые умеют «работать руками» СМИ России
• «Рост ставок остановлен, вакантных площадей становится больше». Рынок офисов в 2026 г. СМИ России
• Энергия роста: почему производства переходят на модульные энергосистемы СМИ России
• «Важнейший бизнес-ресурс — это надежда». 10 правил Владимира Городенкера СМИ России