Семейное предприятие — одна из старейших форм организации бизнеса. Многие всемирно известные бренды создавались именно так: достаточно вспомнить Hyndai, LG, Bosch, Mars, BMW и другие — миллиардные компании с историей, насчитывающей десятилетия.

В России семейных предприятий намного меньше: обычно это сравнительно небольшие бизнесы, чаще сфокусированные на сельском хозяйстве. Но есть и исключения. Например, на отечественном рынке производства и поставок нефтепромысловых химических реагентов работает компания «НАПОР», основанная крупным советским ученым-химиком еще в 1991 г.

Недавно пост генерального директора заняла его внучка Наталия Иванова. Она рассказала DK.RU о том, как ее дедушка и бабушка создавали предприятие вручную, почему оно никогда не использовало собственные производственные мощности и в чем заключается главный риск для семейного бизнеса.

На данный момент «НАПОР» — это хорошо налаженное производство химических реагентов, ежегодный объем продукции — десятки тысяч тонн, у компании 30 собственных патентов, а выпускаемые ею реагенты используют практические все нефтедобывающие компании в РФ и странах бывшего СНГ.

Справка DK.RU

 

Акционерное общество «НАПОР» учреждено в 1990 г. в Казани, занимается разработкой и внедрением в нефтедобывающей промышленности химических реагентов. В активе компании более 30 патентов, по которым в год производится более 20 тыс. тонн продукции.

 

Наталия Иванова, генеральный директор АО «НАПОР»:

— Компанию основал мой дедушка Илья Матвеевич Шермергорн. Это был выдающийся советский и российский химик-технолог, доктор химических наук, профессор. О нем, должно быть, слышал каждый специалист в области нефтехимии.

Илья Матвеевич — человек очень интересной и непростой судьбы. Его семья приехала в СССР из Нидерландов, чтобы помогать советским людям строить новое общество, но он рано остался сиротой: мать умерла, а отец — крупный инженер, занимавшийся в последние годы строительством одной из веток московского метро — был репрессирован и расстрелян. Илья вырос в детском доме, но сумел получить высшее образование: в 1959 г. окончил Казанский химико-технологический институт им. С. М. Кирова, где и работал первые пять лет.

Затем он перешел в институт органической и физической химии Академии наук СССР, и это стало судьбоносным событием: там он познакомился с девушкой, которая сначала была его студенткой, потом аспиранткой, а позже — женой и партнером по бизнесу.

В 1986-1991 гг. Илья Матвеевич работал заведующим отделом химической защиты нефтепромыслового оборудования от коррозии и биоповреждений в казанском институте «ВНИПИнефтепромхим» — головной организации НПО «Союзнефтепромхим» (ныне АО «СНПХ»).

Помимо прочих научных достижений дедушка был изобретателем — он автор 70 патентов и авторских свидетельств на разные химические продукты и технологии. Среди них, например, деэмульгаторы, обладающие свойствами ингибиторов-бактерицидов для защиты нефтепромыслового оборудования от коррозии и биоповреждений. Некоторые разработки до сих пор активно используют крупные нефтяные компании и даже наши прямые конкуренты — ведь все выходцы из одной научной среды.

Из науки в бизнес

Илья Матвеевич мечтал о том, чтобы отечественная нефтехимическая промышленность была самой передовой в мире. Но многие его идеи и наработки блокировались руководством «ВНИПИнефтепромхим», вязли в бюрократических процедурах либо на них невозможно было найти финансирование — после распада СССР государству было не до науки. Поэтому дедушка решил двигаться дальше самостоятельно. Он собрал вокруг себя нескольких сильных специалистов и вместе с ними учредил акционерное общество, которое назвал «НАПОР».

Но главным помощником в развитии этого бизнеса для него стала супруга Альбина Романовна Пантелеева. В рамках компании он мог продолжать заниматься своими разработками уже без всяких ограничений.

Первоначально на формирующемся рынке бизнес выживал за счет имени Ильи Матвеевича. Как известный ученый, он пользовался доверием со стороны ряда нефтяных компаний и объединений. Его допускали на промысловые испытания, давали заказы на поставку продукции, и объемы этих заказов постоянно росли. Однако дедушка довольно быстро сосредоточился на любимом деле — разработках.

Я помню, как он постоянно сидел за откидным столом, беспрестанно курил и покрывал листы бумаги химическими формулами. Кроме того, он занимался организацией работы офиса, то есть, говоря современным языком, настраивал бизнес-процессы.

Функцию менеджера по продажам взяла на себя бабушка: она постоянно ездила по разным предприятиям, демонстрировала образцы продукции, договаривалась о поставках — сегодня уже трудно представить, сколько времени и сил занимала такая работа без нынешних средств коммуникации.

Собственных мощностей у нашей компании никогда не было. Хотя в начале двухтысячных была попытка их создать. Тогда АО «НАПОР» приобрело базу для переоборудования в производственную площадку, но выяснилось, что рядом запланировано строительство жилого поселка и завод на этом месте строить нельзя из-за целого ряда экологических ограничений.

Стало понятно, что намного проще и экономически выгоднее арендовать площадку на уже действующем предприятии, где есть реакторы для синтеза необходимых нам химических реагентов. С этим проблем не было: в Республике Татарстан и близлежащих регионах расположено много подходящих заводов. Достаточно заключить договор на производство продукции из давальческого сырья и можно начинать работать. А если предприятие обанкротилось или закрылось по другим причинам, компания просто находила себе нового партнера.

Избежать стагнации

После смерти Ильи Матвеевича в 1993 г. бабушка возглавила компанию и оставалась на позиции генерального директора 32 года. В 2025 г. ее не стало, и кресло руководителя перешло ко мне.

Я полностью была к этому готова. Во-первых, этот бизнес я знаю самого детства. Еще маленькой я часто бывала на производстве, а коллектив был фактически частью семьи — все значимые даты и праздники мы всегда отмечали вместе. Во-вторых, я получила высшее экономическое образование (окончила РЭУ имени Г. В. Плеханова). В-третьих, я отлично знала все продукты и внутренние процессы: наш бизнес даже стал темой для моей дипломной работы.

И, наконец, у меня был накоплен предпринимательский опыт: я основала онлайн-школу, которая помогает людям осваивать новые востребованные удаленные профессии и развивать финансовую грамотность. Этот проект продолжает активно развиваться, на его основе создается цифровая HR-платформа. Однако он уже не требует моего постоянного участия и я могу полностью сосредоточиться на управлении АО «НАПОР».

Сама по себе компания всегда чувствовала себя стабильно — настолько, что никогда не пользовалась кредитными средствами и не была в убытке.

Этому способствовала линейка продукции, всегда востребованная нефтехимической отраслью, высокое качество, основанное на научных разработках и многолетнем опыте, а также тот факт, что все наши контракты преимущественно долгосрочные — мы сотрудничаем с клиентами по несколько лет.

Вообще стабильность, на мой взгляд, одно из главных преимуществ семейного бизнеса. Как правило, его на протяжении многих лет возглавляет один и тот же человек, дело идет по одной отработанной выверенной схеме, и клиенты это ценят. Но в этом одновременно заключается и главный риск — важно не впадать в стагнацию.

У нас она присутствовала. Да, компания не падала на рынке, но и не увеличивала свою долю. Для этого требовалась модернизация в некоторых областях бизнеса, однако бабушка крайне болезненно относилась к любым новшествам. Поэтому из уважения к ней эти новшества никто не внедрял. Благо оборотных средств вполне хватало на разработки, закупку сырья, зарплаты сотрудникам и так далее.

Тем не менее моя цель — обеспечить дальнейший рост выручки. Чтобы увеличить клиентскую базу, мы начали модернизировать ряд бизнес-процессов, подключили маркетинг, увеличили команду, реанимировали отдел продаж.

Я много езжу по разным предприятиям, знакомлюсь, смотрю, с кем можно наладить сотрудничество: организовать совместное производство или принять участие в крупном тендере.

Также я поняла, что необходимо расширять линейку продукции, потому что продуктов на базе отечественного сырья, которые производились компанией на протяжении последних 20-30 лет, недостаточно для роста продаж. Сейчас у них получается слишком высокая себестоимость, а конечная цена — вдвое выше, чем у конкурентов, что осложняет участие в тендерах. При этом от традиционной линейки продукции мы отказываться не собираемся, так как у нее сохраняется очень высокая эффективность. Просто предлагать такие продукты новым клиентам я планирую постепенно, уже после захода на их производство.

Читайте также на DK.RU: 

>>> Пенетрон стартовал с «пьяной бочки», а теперь производит 100 тонн гидроизоляции в день

>>> Dragonfly заработал миллионы долларов в США и Европе. Чем живет Стрекоза с Урала сейчас?

>>> «Пока Илон Маск не колонизировал»: предприниматель из Казани взялся за Уральский Марс