Российский бизнес пересматривает основы корпоративного управления, смещая фокус с международных стандартов на построение устойчивых внутренних систем. Ключевыми становятся меритократия, стратегическая роль генерального директора и адаптация практик под реалии национальной экономики.

Последние годы стали для российского бизнеса не просто периодом адаптации, а временем пересмотра фундаментальных управленческих принципов. Уход иностранных компаний, изменение структуры собственности и перераспределение ролей внутри корпораций привели к тому, что привычные модели корпоративного управления перестали быть универсальными. На первый план выходит вопрос не формального соответствия международным стандартам, а способности компаний выстраивать устойчивые и работающие системы управления в условиях внутреннего рынка.

«Международные практики больше нельзя использовать как шаблон. Это не означает отказ от накопленного опыта, но требует его переосмысления с учетом национальных интересов и реальных условий экономики» – отмечает партнер консалтинговой компании «Яков и Партнеры» Дмитрий Плотников.

Разбираемся вместе с экспертом, как российские компании справляются с управленческим вызовом и почему стратегические решения стали приоритетом для руководителей.

Импортозамещение управленческих практик

Фактической точкой перелома стал 2022 год. По данным Минэкономразвития РФ, в 2022–2023 годах решения о приостановке или прекращении деятельности в России приняли более тысячи иностранных компаний. Часть из них полностью вышла с рынка, часть же передала активы российским собственникам или перевела бизнес в автономный режим управления.

До 2022 года многие российские компании развивали корпоративное управление, ориентируясь на требования глобальных рынков капитала. Это касалось структуры советов директоров, роли независимых директоров, комитетов по аудиту и вознаграждениям. Однако на практике эти элементы часто сосуществовали с высокой концентрацией решений у собственников и заметным влиянием государства, особенно в системообразующих отраслях.

По данным Банка России, в 2022–2023 годах значительное число российских компаний с иностранным участием столкнулось с изменением структуры собственности и перераспределением управленческих полномочий на фоне ухода нерезидентов и ограничений на корпоративное взаимодействие. Эти процессы сопровождались пересборкой управленческих моделей и усилением роли внутренних команд. В аналитических обзорах РСПП за 2023 год отмечалось, что уход иностранных партнеров стал для многих компаний с иностранным участием не только юридическим, но и управленческим вызовом, потребовавшим пересмотра структуры собственности и механизмов принятия решений.

После ухода иностранных партнеров акцент сместился с формального соответствия стандартам на их практическую применимость. По данным Банка России, по итогам 2023 года около двух третей публичных компаний соблюдали более 75% рекомендаций Кодекса корпоративного управления. При этом регулятор отдельно подчеркивает, что в новых условиях ключевым фактором становится не наличие процедур, а их реальное влияние на качество управленческих решений.

Значимость СЕО и стратегии

Одним из наиболее заметных последствий стало изменение роли генерального директора. В условиях сокращения внешнего контроля и усложнения операционной среды ответственность за стратегические и операционные решения все чаще концентрируется внутри исполнительной команды, из-за чего изменяются и функции СЕО:

«Если раньше в ряде компаний генеральный директор мог выполнять скорее консультативную функцию, то сегодня именно он становится ключевой фигурой, отвечающей за устойчивость бизнеса и его способность адаптироваться к новым условиям» подчеркивает в своей статье Дмитрий Плотников.

Перестройка затронула и работу советов директоров. Банк России в своих обзорах фиксирует, что в 2023 году часть компаний проводила общие собрания акционеров в заочном формате, а советы директоров нередко работали в усеченном составе. Это повысило нагрузку на исполнительные органы и одновременно потребовало от советов более четкого фокуса на стратегических вопросах.

Эффективность корпоративного управления в таких условиях все чаще оценивается не по формальным критериям, а по способности советов и менеджмента принимать решения, влияющие на долгосрочную устойчивость бизнеса.

Меритократия и ставка на внутренние ресурсы

Одним из заметных сдвигов последних лет стало усиление меритократии и фокуса на внутренних ресурсах. Ограниченный доступ к международным рынкам капитала и внешней экспертизе заставил компании по-новому взглянуть на собственные команды. Ценность сотрудника теперь определяется не формальной должностью, а вкладом, качеством идей и способностью брать ответственность за развитие компании.

«Ценность каждого сотрудника определяется на основе вклада, глубины мышления и идей, которые он привносит в развитие бизнеса. На практике это выражается в отсутствии строгой иерархии: даже сотрудник на начальной должности может предложить идею руководству, обсудить ее с коллегами и получить поддержку для реализации» – объясняет эксперт.

На практике это приводит к снижению жесткой иерархичности и появлению более горизонтальных форм взаимодействия. При этом подобный подход распространяется и на работу с клиентами и партнерами, которые всё чаще рассматриваются как равноправные участники экосистемы, а не только источник выручки.

Суверенность как управленческая настройка

Позиция Дмитрия Плотникова в происходящей трансформации основывается на многолетнем опыте работы на стыке технологий, стратегии и управления крупными организациями. Дмитрий Плотников пришел в управленческую и консалтинговую повестку из технологической среды: базовое образование он получил в МГУПИ по направлению компьютерных систем, после чего продолжил обучение в аспирантуре, сосредоточившись на разработке систем искусственного интеллекта. Международную бизнес-подготовку он прошел в 2006 году – тогда Плотников получил степень MBA в Hult International Business School и дополнительно обучался инвестиционному банкингу в Boston College.

Профессиональный опыт эксперт нарабатывал в международных компаниях и консалтинге, работая в разные годы в FUJIFILM Holdings Inc., McKinsey & Company и Accenture, а в 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года он был старшим партнером Strategy Partners, в 2022 году возглавил блок стратегии и инвестиций в Газпром-Медиа Холдинге, а в 2023 году присоединился к «Яков и Партнеры» как партнёр и заместитель генерального директора. В 2025 году Плотников вошёл в Совет директоров холдинга «Дело». Также эксперт был соучредителем технологических и образовательных инициатив. Одним из таких стала образовательная онлайн-платформа для детей «Умназия», которая вошла в ТОП-100 самых инновационных образовательных проектов России и СНГ (2020 г., HolonIQ). Кроме того, Дмитрий Плотников активно участвует и в поддержке спорта: с 2008 года он возглавляет Московскую федерацию серфинга.

Как подчеркивает Дмитрий Плотников, российские компании выстраивают собственные управленческие системы, опираясь на внутренние ресурсы, роль государства и требования внутреннего рынка. Этот процесс еще далек от завершения, но именно он закладывает основу для устойчивой и суверенной корпоративной культуры, способной работать в новой экономической реальности.

«Суверенная система управления – это не отказ от лучших мировых практик, а их осмысленная адаптация. Эффективность здесь достигается не радикальными изменениями, а точной настройкой системы под собственные институциональные условия»– резюмирует эксперт.

О том, что резкое повышение налогов ставит малый бизнес России на грань закрытия, можно прочитать здесь.

Фото: freepik.com

Оперативные новости в вашем мобильном: телеграм-канал «РЕГИОН ОНЛАЙН»